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      任正非:活用毛泽东军事思想决不上市

      发布时间:2020年07月03日     浏览次数:277次

          华为是一个具有“浓厚中国特色”的企业,是一个正在奔向伟大的传奇企业,也是主流价值观与国家民族命运绑在一起的企业。
          任正非39岁转业,43岁在“无资金、无技术、无关系”的条件下,集资21000元创建了“6人小作坊”的华为。截至到今天,华为目前有17万多名员工,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
          通过对华为走向成功的内在驱动进行了思考,可以概括为 “一个核心、两大特色、三条路径、四件法宝”。
          一个核心:以任正非为核心,集权下的有限民主和逐步分权

          30年来,任正非对华为采取的是一种高度集权的管理手段?;舷履芄皇贾毡3忠桓瞿勘?、一个方向、一个声音、一个步调,以高度稳定和集中统一的战斗队士气冲锋。

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          直白点说,就是军队管理模式和西方现代管理模式有效结合的运用。任正非其实是从华为组建时6人的班长,一直升任到17万人的军团长。剖析其领导方式,主要有以下几个方面:
          1.靠共同愿景凝聚人?;脑⒁馐恰爸谢形?,暗藏潜龙之志。创建之初,任正非就把做一个世界领先的电信设备提供商作为目标愿景,逢人就传播这个狂想。
          2.靠思想教育塑造人。学领导讲话,写学习体会,组织群众性大讨论交流,开展宣誓活动,唱革命歌曲,看战斗题材影片,学雷锋、焦裕禄等典型,开展批评和自我批评,等等。

          3.靠企业文化感染人。任正非认为,资源是会枯竭的,唯有文化生生不息?;钠笠滴幕诵木褪羌杩喾芏?、实事求是。
          4.靠管理制度约束人?;?年时间起草了《华为基本法》,成为一部公司价值体系和管理政策系统的总纲。
          5.靠权力分控驾驭人。任正非牢牢抓住用人权,态度很明确,“没有控制全局就没有必要分权”“永远都实行中央集权”“没有文化认同感就不能分权”。对于不接受其意志的中高级干部,直接削弱和剥夺其权力。
          6.靠人格魅力折服人。任正非公而忘私,说到做到,身先士卒,在公司威望很高。无论在岗的还是离开的都评价很高,说他“发自内心希望别人好”“处理问题公平公正”“很够意思”。
          两大特色:养狼不惜肉、奋斗不惜身,让每一个奋斗者充分分享成功和奖酬

          1.养狼不惜肉?;聪群?,史无前例的奖酬分红制度,98.6%股票都归员工,任正非只占1.4%,让员工当主人,把企业与员工紧紧绑在一起,造就了无与伦比的向心力。
          在这基础上,如何“分肉”也是一个难题,“不让雷锋吃亏”“让奋斗者分享成功”是华为的基本理念。就这一点,任正非集权也罢,我们无可指责。他让华为人心甘情愿肝脑涂地,带领跟随他的华为人实现价值、迈向成功。

          2.奋斗不惜身?;姆芏肺幕谌胙龊突?,这种奋斗是以上率下,层层传导的?;诓孔罡卸囊痪浠埃夯嘶サ酪簧量嗔?,就会使人泪如雨下,因为只有华为人才真正理解它的内涵。
          华为对奋斗有专门的诠释,为客户创造价值的任何微小活动,以及在劳动的准备过程中,为充实提高自己而做的努力均为奋斗。否则,再苦再累也不叫奋斗。
          三条路径:客户至上理念、紧密联合地方、坚决不上市,使其得以稳固国内地位、走向国际市场

          1.客户至上理念。以客户为中心,是华为胜出的关键?;梢园逊褡龅郊?,尤其是在创业之初,市场已被国内外大型企业占领,华为采取“农村包围城市”的战略,在最边缘处凭借最极致的服务争取客户。
          有人甚至说“ 华为用三流的产品卖出了一流的市场”。比如:上至领导下至检修员,永远“第一时间到达现场”,去检修设备、排除故障、检讨挨骂。

          2.紧密联合地方。为了销售,一切都不可耻。这是改革开放初期华为人争夺市场的理念。
          在农村站稳脚跟后,目标转向地方的电信部门。初期,采取“喝酒+回扣”公关地方领导,不计代价全程服务到家,打通各个环节。
          后来,升级为“咨询+营销”的公关方式,帮助地方分析网络现状、发展新业务,高薪聘请IBM专家给予做方案、搞培训,邀请地方领导参观、考察。
          最后,与各地邮电局成立合资公司,把利益和电信部门捆绑在一起,打造利益共同体,阻击竞争对手进入。这种方式曾受到业内非议和诟病。最终,迅速挤掉北电和朗讯等大企业抢占国内市场。
          3.坚决不上市?;?00%由员工持有的民营企业。股东会是公司最高权力机构,股东为华为投资控股有限公司工会委员会和任正非。如果公司上市,直接会影响到任正非的权力掌控。员工股份大幅增值,会导致凝聚力涣散,毁掉团队竞争力。所以,任何时候,华为坚决不上市。

           四件法宝:?;逃?、人才战略、军事战术、进化管理,使华为始终占据主动地位

          1.?;逃?。2012年国际咨询会议上,一位英国顾问让任正非展望一下愿景,他说:“二十年后的华为,我们可以告诉你,两个字“坟墓”。
          每当取得巨大成绩时,任总会给予当头棒喝。2013年业绩首超爱立信,任正非谈如何应对“91天?;保夯莆袼愎?,现金够吃三个月,第91天来临公司如何渡过?;?。
          看看华为内部讲话材料:《华为的冬天》《华为的红旗到底能打多久》《华为要做追上特斯拉的大乌龟》,组织人员学习,讨论分析“我们会怎么失败、华为会怎样垮掉”,培养大家的?;馐?。

          2.人才战略?;幌Т壅衅溉瞬?,创建华为大学系统培养人才,分股高薪保留人才,末位淘汰激励人才,打造了一支强大无比的人才大军,甚至出现人才过剩和人才浪费。
          但任正非说:人才浪费?正是浪费造就了华为。目前公司人员结构,技术研究及开发人员46%,市场营销和服务人员33%,管理及其他人员9%,生产人员12%。当然,其末位淘汰也是相当严厉的,无论多优秀最后5%都必须淘汰,激活了竞争活力。
          3.军事战术。任正非对毛泽东军事思想的运用得心应手、灵活自如。运用“农村包围城市”的思想,在最偏远、对手最薄弱的地方出击,逐步蚕食占领市??;演化“以一当十、以十当一”为“压强原则”,集中人力物力财力,力出一孔,利出一孔,重点突破,各个击破,打压对手;最大限度利用自身优势,发动价格进攻,逐步挤占空间,击杀对手。

          4.进化管理?;贾罩铝τ诓欢仙逗徒芾?,可以分三个阶段。
          第一阶段,创业时期(1988-1995年),采用粗放型管理模式,依靠领导者的个人英明决策,反应迅速,但缺乏充分论证。
          第二阶段,平稳发展期(1996-2001年),巨资引进IBM管理模式,实现了精细化、流程化管理。
          第三阶段(2002年至今),任正非在公司遭遇跨国文化冲突的背景下,专门提出“三个必须破除”:破除狭隘的民族自尊心,破除狭隘的华为自豪感,破除狭隘的品牌意识,为华为走向世界舞台奠定基础。

          中国企业波澜起伏的几十年历史,反复印证着这么一句话:只有想富强的人才会富强,只有想胜利的人才会胜利。
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                                                                                     来源:环球商企资讯

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